滝は一度落ちたら、二度と上がらない。
淀んだ流れは、いつか腐る。
源兵衛川は、下流の湧水をポンプで汲み上げ、姿を変えて上流に還すことで、
100年近く涸れずに流れ続けている。
その構造を、開発のリズムに写す。
A waterfall falls once, and never rises again.
A stagnant pool eventually rots.
The Genbei River has kept flowing for nearly a century without drying up, by pumping its own
downstream spring water back upstream in a different form.
This structure, mapped onto the rhythm of development.
ウォーターフォールとアジャイルは、いつも「対立概念」として語られる。だが両方とも、実は水の比喩として不完全だ。
Waterfall and Agile are always framed as opposites. But as water metaphors, both of them are actually incomplete.
開発の成果物とフィードバックを、滝のように一度きりで流し捨てるのでも、閉じた組織やチームの中だけで循環させるのでもなく、 「下流(利用の現場)から意図的に汲み上げ、価値の姿を変えながら上流(企画・設計)へ還流させ続ける」 ことで、チームと開発対象を涸らさずに、小さな流れを反復し続ける開発のあり方。
源兵衛川(静岡県三島市)が、自然に任せれば涸れるはずの流れを、人の手による「汲み上げ」と「使い継ぎ」によって 100年近く涸らさずに維持してきた構造から着想を得ている。
A way of developing software that neither dumps its outputs and feedback downstream just once, like a waterfall, nor merely circulates them inside one closed team or org. Instead, it "deliberately draws from downstream — where the work is actually used — and lets that value keep flowing back upstream, reshaped, into planning and design," so that neither the team nor the product ever runs dry, while sustaining a small, repeating current.
It draws its inspiration from the Genbei River in Mishima, Shizuoka — a flow that, left to nature, would have dried up, but has instead been kept alive for nearly a century through deliberate human "pumping" and "passing on."
「下流の水を汲み上げて上流に戻している」という話は、細部を正確にすると次のような構造だった。 思いつきを検証するために、公的機関・事業者・NPOの一次情報を確認している。
源兵衛川はもともと、富士山の伏流水が三島溶岩流の末端(楽寿園・小浜池)から湧き出す水を水源としていた。 昭和30年代後半からの都市化と地下水利用の増加で地下水位が低下し、1962年頃から小浜池の湧水は涸れるのが常態化。 川はドブ川同然になった。
源兵衛川自身の下流ではなく、同じ富士山系地下水の下流にあたる柿田川の湧水を、 静岡県営の工業用水道がポンプで汲み上げて送水している。
三島駅北の東レ三島工場が、この水を工業用水として購入し、薬品に触れない一次冷却水(温度調整のみ)として一度使用する。 水質はそのまま、役割だけが「湧水」から「使用済みの清浄な水」に変わる。
使用後の水は既設の排水管を通り、源兵衛川の最上流部にあたる楽寿園から放流される。 1992年1月30日開始。導水量は当初の冬季700㎥/hから、現在は夏季1,500㎥/h・冬季900㎥/hまで拡大している。
源兵衛川を流れた水は、下流の中郷温水池で日光に温められ、農業用水として再び使われてから狩野川水系へ合流する。 一つの水が、工業 → 環境・親水 → 農業と、用途を変えながら価値を使い継いでいく。
1992年、8つの市民団体が集まり「グラウンドワーク三島」が発足。行政・企業・住民という利害の異なる三者の間を調整し、 日本初のグラウンドワーク手法で8ゾーンの親水整備を実現した。結果、ホトケドジョウやミシマバイカモ、ゲンジボタルが復活し、 2016年には世界かんがい施設遺産に、2025年度にはグッドデザイン金賞を受賞している。
"Pumping water from downstream back upstream" turns out, once you check the details, to be a more specific structure than that. To test the idea, we went to primary sources — government agencies, the company involved, and the local NPO.
The Genbei River's original source was groundwater from Mt. Fuji, welling up at the tip of the Mishima lava flow (Rakujuen Park's Kobamaike Pond). Urbanization and rising groundwater use from the late 1950s onward lowered the water table, and by around 1962 the pond's spring had effectively stopped flowing — the river became little more than an open sewer.
Not downstream of the Genbei River itself — the source is spring water from the Kakita River, downstream within the same Mt. Fuji aquifer system, pumped and piped in by a prefectural industrial water utility.
Toray's Mishima plant, north of the station, buys this water as industrial water and uses it once as primary cooling water — for temperature control only, never in contact with chemicals. The water quality is untouched; only its role shifts, from "spring water" to "clean, used water."
The used water travels through existing drainage pipes and is released from Rakujuen Park, at the Genbei River's furthest upstream point. This began on January 30, 1992. The flow has grown from an initial 700 m³/h in winter to today's 1,500 m³/h in summer and 900 m³/h in winter.
Having flowed through the Genbei River, the water is warmed by sunlight at the downstream Nakago warming pond, reused once more as irrigation water, and finally joins the Kano River system. One flow of water carries its value forward — industrial, then environmental and recreational, then agricultural — changing purpose each time.
In 1992, eight citizen groups came together to found Groundwork Mishima. Mediating between government, industry, and residents — three parties with different interests — it delivered Japan's first "Groundwork"-method redevelopment, restoring public access to water across eight zones. The result: the return of the Hotokedojo loach, Mishima baikamo water crowfoot, and Genji fireflies; designation as a World Heritage Irrigation Structure in 2016; and a Good Design Gold Award in 2025.
源兵衛川の構造を、そのまま開発チームの原則に写像する。
フィードバックは自然発生しない。小浜池が黙っていて涸れたように、ユーザーの声・運用データ・障害情報も、 意図的な「汲み上げポンプ」(計装、分析基盤、定例のユーザーインタビュー)を仕込まない限り、上流には戻ってこない。
ふりかえりやカイゼンの学びは、そのチームのスプリントだけで消費して終わりにしない。冷却水が親水用水になり農業用水になるように、 知見はドキュメント化・抽象化され、他チームや次期プロジェクトの"用水"として使い継がれる。
行政・企業・住民の間にグラウンドワーク三島が立ったように、経営・開発・利用者の間には、 利害を超えて水路を引く調整役(PdM、スクラムマスター、あるいはプラットフォームチーム)が要る。 個々の部署・チームが自分たちの利害(部分最適)だけを追いかければ、全体の水循環は成立しない。
一気に大量のデータや要求を落とすと、下流(チーム)が氾濫する。 "せせらぎ"の心地よさは、無理のない一定の流量が絶えず続くことにある。持続可能なペースは、量ではなくリズムの設計問題。
Mapping the Genbei River's structure directly onto principles for a development team.
Feedback doesn't arise on its own. Just as Kobamaike Pond dried up silently, user feedback, operational data, and incident reports never make it back upstream unless you deliberately build the "pump" — instrumentation, analytics, regular user interviews.
What a retrospective or kaizen session learns shouldn't be consumed and forgotten within that one team's sprint. Just as cooling water becomes water for public amenity, then irrigation water, learnings get documented and abstracted, and passed on as "irrigation water" for other teams and future projects.
Just as Groundwork Mishima stood between government, industry, and residents, someone has to stand between leadership, engineering, and users — a broker (a PM, a Scrum Master, a platform team) who lays channels across competing interests. If every department or team chases only its own interest, the water never completes its cycle at all.
Drop a huge volume of data or requirements all at once, and downstream — the team — floods. What makes a seseragi pleasant is a steady, unforced flow that never stops. Sustainable pace is a question of rhythm, not volume.
KAIZEN(改善)は、しばしば「小さな改善を積み重ねる態度」として海外に紹介される。だがトヨタ生産方式(TPS)における本来の狙いは、 一工程・一チームの部分最適ではなく、モノと情報の流れ全体を対象にした「全体最適」にある。 SESERAGI AGILEは、この全体最適という抽象的な目的を、"川"という具体的な構造に翻訳する試みでもある。
源兵衛川の導水量は季節で調整されている(夏季1,500㎥/h・冬季900㎥/h)。多すぎれば氾濫し、少なすぎれば涸れる。 「造りすぎのムダ」は、水においても開発においても、最大のムダである。
2017年、源兵衛川で水位が急低下する騒ぎが起きたが、原因は放流停止ではなく上流水門の調整不良で、翌日には復旧している。 異常を検知し、止め、直す仕組みが機能した例である。
東レが使う冷却水は、下流の源兵衛川の生態系や、さらに下流で農業用水として使う人々にまで影響する。 次工程を顧客とみなす発想がなければ、水質・水温への配慮は生まれない。
行政・企業・住民がそれぞれの利害(部分最適)だけを見ていたら、この還流構造は生まれなかった。 グラウンドワーク三島という調整役が、地域の水系全体を一つのシステムとして設計し直したからこそ実現している。
KAIZEN is often introduced abroad as "an attitude of continuous small improvement." But the real aim of the Toyota Production System is not the local optimization of a single process or team — it's whole-system optimization, applied to the entire flow of material and information. SESERAGI AGILE is also an attempt to translate that abstract goal into the concrete structure of a river.
The Genbei River's flow is adjusted by season (1,500 m³/h in summer, 900 m³/h in winter). Too much floods it; too little dries it out. Overproduction — muda — is the greatest waste there is, in water and in software alike.
In 2017, the Genbei River's water level suddenly dropped — not because the discharge had stopped, but because of a misadjusted upstream gate, fixed the very next day. A working example of a system that detects an abnormality, halts, and gets fixed.
The cooling water Toray uses affects the ecosystem of the Genbei River downstream, and the people who use it as irrigation water further downstream still. Without treating the next process as a customer, no one would bother with water quality or temperature at all.
If government, industry, and residents had each looked only at their own interest, this return-flow structure would never have existed. It exists only because Groundwork Mishima, as broker, redesigned the region's entire water system as a single system.
SESERAGI AGILEは、外部から新しい思想を持ち込むものではない。アジャイル宣言(2001年)そのものの中に、 日本発のリーン・TPSの思想がすでに合流していたことを、"川"のメタファーで改めて可視化するものである。
アジャイル宣言を起草した17人は、XP・Scrum・DSDM・Crystalなど複数の源流が合わさって生まれたもので、 「TPSを研究してアジャイル宣言を書いた」という単純な直線的因果ではない。だが、リーンの思想は少なくとも2つの支流を通じて合流している。
ひとつは、Jeff Sutherlandらが1990年代にスクラムを構築する際の着想源にした、野中郁次郎・竹内弘高の論文 「The New New Product Development Game」(Harvard Business Review, 1986)。富士ゼロックス・キヤノン・ホンダ・NEC・エプソン・ ブラザー・3M・HPの新製品開発チームを研究したもので(トヨタそのものを直接研究した論文ではない)、 "ラグビーのスクラム"の比喩からそのままScrumという名前が生まれた。
もうひとつは、Mary & Tom Poppendieck夫妻による『Lean Software Development』(2003)。トヨタ生産方式の考え方を 直接ソフトウェア開発に翻訳し、アジャイル界隈で広く読まれた。2020年版スクラムガイドは冒頭で "Scrum is founded on empiricism and lean thinking"(スクラムは経験主義とリーン思考に基づく)と明記している。 つまりリーンの思想は"発明"されたのではなく、複数の支流から"合流"してアジャイルに流れ込んだ——せせらぎアジャイルが描く カスケード構造と、実はよく似た形をしている。
| アジャイル宣言(公式訳) | リーン/TPSの対応 | SESERAGI AGILEの原則 |
|---|---|---|
| 価値観「契約交渉よりも顧客との協調を」 | 後工程はお客様 | 調整役の原則 — 利害を超えて協調の水路を引く |
| 原則8「持続可能な開発。一定のペースを継続的に維持する」 | 平準化(ムラの排除) | 持続可能な流量の原則 — 涸れさせず、溢れさせず |
| 原則10「シンプルさ(ムダなく作れる量を最大限にすること)が本質」 | ムダの排除 | カスケード再利用の原則 — 一滴も使い捨てない |
| 原則12「定期的にふりかえり、やり方を最適に調整する」 | カイゼン | 意図的還流の原則 — ふりかえりは、下流の水を上流へ戻すポンプそのもの |
SESERAGI AGILE doesn't import a new philosophy from outside. It re-visualizes, through the river metaphor, something that had already flowed into the Agile Manifesto (2001) itself — Japanese-born lean/TPS thinking.
The 17 people who drafted the Agile Manifesto brought together multiple streams — XP, Scrum, DSDM, Crystal, and more. It isn't a simple, linear story of "they studied TPS and wrote the Manifesto." But lean thinking flowed in through at least two tributaries.
One is the paper Jeff Sutherland and others drew on when building Scrum in the 1990s: Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi's "The New New Product Development Game" (Harvard Business Review, 1986). It studied new-product teams at Fuji Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, and HP — not Toyota itself — and its rugby-scrum metaphor is where the name "Scrum" comes from, directly.
The other is Mary and Tom Poppendieck's Lean Software Development (2003), which translated Toyota Production System thinking directly for software and was widely read across the Agile world. The 2020 Scrum Guide states outright, in its opening lines, that "Scrum is founded on empiricism and lean thinking." In other words, lean thinking wasn't invented for Agile — it flowed in, from more than one tributary, converging into it. That's a shape remarkably similar to the cascade structure Seseragi Agile describes.
| Agile Manifesto (official text) | Lean / TPS Counterpart | SESERAGI AGILE Principle |
|---|---|---|
| Value: "Customer collaboration over contract negotiation" | The next process is the customer | Principle of the Broker — laying a channel of cooperation across competing interests |
| Principle 8: "...promote sustainable development... maintain a constant pace indefinitely" | Heijunka (leveling, eliminating mura) | Principle of Sustainable Flow — never drying up, never overflowing |
| Principle 10: "Simplicity — the art of maximizing the amount of work not done — is essential" | Elimination of muda | Principle of Cascading Reuse — not a single drop wasted |
| Principle 12: "At regular intervals... tunes and adjusts its behavior accordingly" | Kaizen | Principle of Deliberate Return — a retrospective is the pump that returns downstream water upstream |
スクラムの語源となった1986年論文の著者、野中郁次郎と竹内弘高は、9年後の『知識創造企業』(1995)でSECIモデルを提唱した。 スクラムの共同創始者Jeff Sutherlandは、講演資料「The Roots of Scrum」(2005)で二人を"Godfathers of Scrum"と呼び、 この本も参照文献に挙げている。
SECIモデルの本質は、暗黙知と形式知を機械的に変換する4工程にあるのではない。知識は使われて消費されるのではなく、 対話と実践を繰り返すたびに、関わる人を広げながら(個人 → チーム → 組織 → 組織間)価値そのものが増幅していく ——この「スパイラルアップ」にこそ核心がある。
源兵衛川の水も、同じ形をしている。湧水は、まだ言葉になっていない現場の勘や経験——いわば 暗黙知の源泉だ。もしこの水が東レの工業用水として使われて終わっていたら、 それはただの消費だった。だが実際には、グラウンドワーク三島という"対話の場"を経て、一企業の冷却水は地域の親水空間になり、 ホトケドジョウやゲンジボタルが戻り、疏水百選(2006)、名水百選(2008)、世界かんがい施設遺産(2016)、グッドデザイン金賞(2025)へと、 関わる人と評価の輪を広げ続けてきた。これは、暗黙知が「場」を通じて形式知になり、組織の知として体系化され、 実践によって多くの人に根づき、そこからまた新しい気づき(暗黙知)が生まれる——というSECIのスパイラルと、驚くほど近い。
| SECIモデルの核心 | せせらぎアジャイル |
|---|---|
| 知識は消費されず、対話と実践を通じて増幅する | カスケード再利用 — 使うほど、次に渡す価値が増える |
| スパイラルアップ — 個人→集団→組織→組織間へと、関わる人を広げながら発展する | 一企業の冷却水 → 地域の親水空間 → 世界的評価へと、輪を広げてきた30年 |
| 場 — 知識変換が起こる共有文脈を意図的に用意する(Nonaka & Konno, 1998) | 調整役 — グラウンドワーク三島が対話の場を作った |
| 内面化 — 実践を通じて、形式知がチームの新しい暗黙知として根づく | ふりかえりの学びが、いつしかチームの"当たり前"になっていく |
Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, authors of the 1986 paper that gave Scrum its name, went on to propose the SECI model nine years later in The Knowledge-Creating Company (1995). Scrum co-creator Jeff Sutherland, in his talk materials "The Roots of Scrum" (2005), calls the two of them "Godfathers of Scrum" and lists this book among his references, too.
The essence of the SECI model isn't its four mechanical steps of converting tacit knowledge into explicit and back. Knowledge isn't consumed by use — every round of dialogue and practice widens the circle of people involved (individual → team → organization → across organizations), and the value itself amplifies. That "spiral-up" is the real core of it.
The Genbei River's water traces the same shape. Spring water is a source of tacit knowledge, in a sense — the gut instinct and experience of a place, not yet put into words. Had it simply ended as industrial water for Toray, that would have been mere consumption. What actually happened is that, through the "dialogue space" that was Groundwork Mishima, one company's cooling water became a public waterside space, the Hotokedojo loach and Genji fireflies returned, and the circle of people and recognition kept widening — a Top 100 Waterway (2006), a Top 100 Natural Water Source (2008), a World Heritage Irrigation Structure (2016), a Good Design Gold Award (2025). That's remarkably close to the SECI spiral: tacit knowledge becoming explicit through a "ba" (shared place), systematized as organizational knowledge, taking root in many people through practice, and from there giving rise to new tacit insight all over again.
| The Core of SECI | Seseragi Agile |
|---|---|
| Knowledge isn't consumed — dialogue and practice amplify it | Cascading Reuse — the more it's used, the more value it hands forward |
| Spiral-up — from individual to group to organization to inter-organization, widening the circle | 30 years of widening the circle: one company's cooling water → a public waterside space → world recognition |
| Ba — a shared context deliberately provided for knowledge conversion (Nonaka & Konno, 1998) | The Broker — Groundwork Mishima built the space for dialogue |
| Internalization — through practice, explicit knowledge takes root again as new tacit knowledge | A retrospective's lessons quietly becoming "how this team just does things" |
「仕様駆動開発(Specification-Driven Development, SDD)」— 仕様書そのものを一次成果物とし、 コードはAIエージェントがその仕様から都度生成する実装物とみなす考え方 — は、源兵衛川の構造とほぼ同型である。
SDDにおいて仕様書は、源兵衛川でいう小浜池にあたる「最上流の水源」だ。だが小浜池が都市化の中で黙って涸れていったように、 仕様書もまた「書いたきり」では現実との差分の中で涸れていく。AIエージェントは仕様から実装を生成する速度が速いぶん、 実装と本番挙動が仕様から静かに乖離していくリスクも同じだけ速い。
だからこそ、実行結果・テストの失敗・本番でのふるまいという"下流の湧水"を、意図的にポンプアップして仕様書自体に汲み戻す仕組みが要る。 東レが柿田川の水をそのまま流さず一次冷却水として使ってから放流するように、実行結果もまた検証というワンクッションを経て、 初めて仕様書を潤す清浄な水になる。生のログをそのまま仕様に書き足すのは、氾濫であって、せせらぎではない。 仕様(Spec)→ 実装 → 実行 → 検証 → 仕様更新、という還流があって初めて、SDDは「一度書いたら終わりの要件定義書」から抜け出せる。
"Specification-Driven Development" — the idea that the spec itself is the primary artifact, and code is just what an AI agent generates from it, each time — turns out to have almost exactly the same shape as the Genbei River.
In SDD, the spec plays the role of Kobamaike Pond — the uppermost source. But just as that pond quietly dried up amid urbanization, a spec that's written once and left alone dries up too, in the growing gap with reality. Because AI agents generate implementations from specs so fast, the risk of the implementation and production behavior quietly drifting away from the spec grows just as fast.
That's exactly why you need a mechanism that deliberately pumps the "downstream spring water" — execution results, failing tests, production behavior — back up into the spec itself. Just as Toray doesn't discharge Kakita River water untouched but uses it as cooling water first, execution results only become clean water fit to nourish the spec after passing through one buffer: verification. Pasting raw logs straight into a spec is a flood, not a seseragi. Only with that return flow — spec → implementation → execution → verification → spec update — can SDD escape being just another "requirements doc, written once and done."
KAIZEN(改善)は、本来、一工程・一チームの部分最適ではなく、モノと情報の流れ全体を最適化する「全体最適」の思想である。 SESERAGI AGILEは、この全体最適という抽象的な目的を、"川"という具体的な構造として可視化し、設計するための補助線として位置づけられる。 対立する概念ではなく、同じ土台の上に立つ関係である。
| 観点 | KAIZEN(TPSの全体最適思想) | SESERAGI AGILE(その具体化) |
|---|---|---|
| 目指すもの | 全体最適 — 一工程の稼働率ではなく、流れ全体のリードタイムとスループットを最適化する | 同じく全体最適 — 対象を「湧水から使い継がれるまでの経路」という具体的な流れとして可視化する |
| 判断基準 | ムダ・ムラ・ムリの排除(造りすぎ・在庫・手待ち・運搬・加工そのもの・動作・不良手直し) | 意図的還流・カスケード再利用・調整役・持続可能な流量、という4原則 |
| 典型的な失敗 | 部分最適の罠 — 1工程・1チームの効率化が、全体の在庫や停滞というムダを生む | 還流の仕組みがなく、閉じた組織やチームの中で上流が現実から静かに乖離していく |
| 鍵となる問い | 「その改善は、全体のリードタイムを本当に縮めているか?」 | 「その学びは、組織の境界を越えて、誰の"次の水"として還元されるのか?」 |
KAIZEN, properly understood, was never about the local optimization of one process or team — it's a philosophy of whole-system optimization, applied to the entire flow of materials and information. SESERAGI AGILE is best understood as a construction line for visualizing and designing that same abstract goal as the concrete structure of a river. Not a rival concept, but one standing on the same ground.
| Dimension | KAIZEN (TPS's whole-system philosophy) | SESERAGI AGILE (its concrete form) |
|---|---|---|
| Goal | Whole-system optimization — not one process's utilization, but the lead time and throughput of the entire flow | The same whole-system optimization — made visible as the concrete flow "from spring water to final reuse" |
| Criteria | Eliminating muda, mura, and muri (overproduction, inventory, waiting, transport, over-processing, motion, defects/rework) | The four principles: deliberate return, cascading reuse, the broker, sustainable flow |
| Typical failure | The trap of local optimization — efficiency in one process or team creates waste elsewhere: inventory, stagnation | No return-flow mechanism, so upstream quietly drifts from reality inside a closed team or org |
| The key question | "Does this improvement actually shorten the lead time of the whole?" | "Whose 'next water' does this learning become, once it crosses the org's boundary?" |
SESERAGI AGILEは、確立された方法論ではなく、ひとつの思考実験としての提案。
あなたのチームに合った「汲み上げポンプ」と「調整役」は、どこにあるだろうか。
SESERAGI AGILE isn't an established methodology — it's a proposal, a thought experiment.
Where is the "pump" and the "broker" that would fit your team?
トヨタ生産方式(TPS)に関する記述は、大野耐一『トヨタ生産方式 — 脱規模の経営をめざして』(ダイヤモンド社, 1978)、 およびトヨタ自動車公式サイトの一般的な解説内容に基づく理解を参照しています。
アジャイル宣言・12の原則は agilemanifesto.org の公式日本語訳・英語原文に基づきます。 野中郁次郎・竹内弘高「The New New Product Development Game」(Harvard Business Review, 1986)、 Mary & Tom Poppendieck『Lean Software Development』(2003)、Scrum Guide(2020年版)についても、 それぞれの原文・公開情報を参照しています。
SECIモデルに関する記述は、野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』(梅本勝博訳, 東洋経済新報社, 1996)、 Nonaka & Konno「The Concept of "Ba"」(California Management Review, 1998)、 Jeff Sutherland「The Roots of Scrum」(JAOO, 2005講演資料)、 平鍋健児・野中郁次郎『アジャイル開発とスクラム』(翔泳社)に基づいています。
Descriptions of the Toyota Production System draw on Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (1978), and general explanatory content from Toyota's official site.
The Agile Manifesto and its 12 principles are quoted from the official text at agilemanifesto.org. Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi's "The New New Product Development Game" (Harvard Business Review, 1986), Mary and Tom Poppendieck's Lean Software Development (2003), and the 2020 Scrum Guide are likewise drawn from their original texts and public materials.
Descriptions of the SECI model draw on Ikujiro Nonaka and Hirotaka Takeuchi, The Knowledge-Creating Company (Oxford University Press, 1995), Nonaka & Konno, "The Concept of 'Ba'" (California Management Review, 1998), Jeff Sutherland, "The Roots of Scrum" (JAOO, 2005 talk materials), and Kenji Hiranabe and Ikujiro Nonaka, Agile Development and Scrum (Shoeisha).